第42期 用EVA体系促进财务管理一体化

摘要:改变财务管理碎片化现状的最大希望,在于采用EVA体系促进财务管理的一体化,但只有鉴别与整合产品-产能-客户三个基本层次,才能取得成功。 

当企业从早期的高成长阶段转入中期的成熟稳定阶段时,财务管理的一体化就提上了日程。这是本土企业当前和未来面对的主要挑战。迈不出这一步,财务管理的碎片化局面将难以终结;而碎片化的财务管理没有任何希望。 

如同企业的其他领域一样,商业世界中的财务管理也由四个要素联结而成:目标、决策、激励和评估。一体化管理要求四个要素都采用统一的体系,以便融合财务管理的所有功能——经营、投资与融资,并确保所有相关方的利益都得到适当平衡。 

碎片化管理截然相反:目标通常锁定销售和利润,投资决策采用NPV(净现值)、IRR(内部收益率)和回收期等,激励(奖罚)大多与职位和工龄挂钩,评估则使用各种各样的指标——ROS(销售利润率)、ROA(资产报酬率)、ROE(权益报酬率)和EPS(每股收益)等。于是,混乱的信号在公司内部漫延开来,产生两大困扰:我们需要的究竟是什么?我们究竟该往哪个方面努力? 

两大困扰一直是本土企业的财务管理严重落后(国际先进水平)的直接根源。中西企业的差距主要也在这里。设想一下,如果战场上出现指挥混乱,会有怎样的后果?商场如战场,财务管理一如战争管理。统一的、一体化的指挥控制体系,因而成为首要的制胜之道。可是,有几个明白人看清了? 

总体上,本土企业还处在高度人治的阶段。人治最简单、最原始、最契合常规人性的普遍弱点——“我说了算”的感觉多好!数千年来,中国出了300多个皇上,明君有几个?可是,中国人世世代代盼望的不是制度(尤指法治),而是“圣人出,黄河清”。至今醒悟的人也没有几个。这个政治文化和传统自然也在企业管理中扎根下来,影响弥深,至今转不过来。 

这是一个高风险、低胜算的赌注。只有在一种情况下是高胜算:一个无所不知、无所不能、无比仁慈的“明君”,时时刻刻发出统一的指挥——无论目标、决策、激励还是评估。 

你还在期盼你的企业出这样一位“明君”吗?由其行使一体化财务管理吗? 

趁早打消这个念头吧。没有希望的。即使找到了这样一位“明君”,其生存寿命又能有多长?下一个呢? 

所以,财务管理的一体化需要另择高明:这就是经济利润(EVA)体系。这才是企业真正需要的、值得依赖的那位“明君”。可惜,太多的人很难领悟。 

概括起来,财务管理的一体化有四位候选者:作为“明君”的人,权责财务会计体系,现金流体系,还有EVA体系。前三个都没有希望。长期看来,只有绝望。唯一的希望就在EVA。这里没有篇幅展开,但读者们可以思考为何如此。 

然而,目前部分企业采用了EVA体系,效果并不理想;但并非这个体系本身不好,而是使用者把它“用歪了”:歪嘴和尚念歪了经。如此而已。 

需要特别指出:EVA的成功应用依赖三个层次的经济获利能力的整合,这就是产品(“蛋”)、产能(“鸡”)和客户(“买蛋人”)的整合。此前的专栏有相关的解释,这里不再复述。

君说财智》助你站得更高、看得更远、做得更好!下期再见!

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