第54期 用(4+3)EVA体系强管理

摘要:哪怕只是粗略地了解,你也会明了(4+3)EVA体系才是强管理的不二选择。 

如果说企业命运过去主要取决于运气的话,那么,未来将主要取决于管理能力。只有那些管理能力出色的企业,才会在日益激烈的商业竞争中立于不败之地。系统强化管理能力的重要性和紧迫性,永远不应被低估。 

系统强化管理能力的关键方面,就是将财务管理与业务管理有机地集成起来,终结财务管理脱离业务、业务管理脱离财务的传统二分法局面。财务管理侧重“管钱”,业务管理侧重“管事”。只要管钱与管事的职能继续脱节,强化管理便永无指望。 

管理变革的主题因而必须是业财融合:业务管理与财务管理融为一体。即使组织架构继续分立,职能融合也必不可少并且极端紧要。职能融合的基本要求是:业务管理必须做到财务端,以确保财务思维贯穿业务管理始终;财务管理必须做到业务端,以确保业务发展获得清晰有力的财务导航。 

就业务管理乃至整体的企业管理而言,正确合理的财务标准必须作为检验真理的唯一标准。最有资格充当这个标准的就是EVA,通常称为经济利润或经济增加值。作为价值管理的内部(企业)标准,EVA与客户价值管理概念一脉相承。 

客户价值即外部价值,定义为客户对产品或服务的付费意愿。创造客户价值,就是指创造客户的付费意愿,通常体现为销量与售价的乘积即销售额。 

EVA与基本财务原理——以货币创造更多货币——完全一致,从而有别于并优于会计利润最大化标准。会计利润与现金流的不一致众所周知。企业衰败通常并非源于利润不足,而是持续回流现金流的能力严重不足。 

EVA导向的价值管理,得以使企业管理回归本原:经营净现金流的持续回流。权责会计体系误导管理的久远传统,已经到了需要系统清算的时候了。然而,掉转管理航向——从聚焦会计利润转向聚焦EVA创造——决非易事。 

尽管如此,迈不出这一步的企业将没有前途,因为会计逻辑取代管理逻辑的代价非常高,而且越来越高。这些代价集中反映为隐形利润、尤其是隐形利润流的流失:那种不出现在会计报表上、因而几乎未被关注的流失。 

我为《业财融合》课程量身定制的(4+3)EVA体系——包括全套的价值管理报表体系,将为业务管理与财务管理的全面一体化,彻底终结会计逻辑对管理逻辑的替代,进而系统和持续强化管理能力,带来全新机遇。 

简洁精致的(4+3)EVA体系将业务端EVA界定为三个层级:首先是产品EVA、其次是客户EVA、随后是产能EVA。每个层级都有特定的算法与相应报表制式。3级EVA的组合将公司所有业务重组为A、B、C、D四类。由此重构的、集财务信息与业务信息于一体的信息结构,如同一面神奇的镜子,将企业的处境、困境和秘境清晰地呈现出来。 

从此,一体化的财务与业务管理以(4+3)EVA为依据,与会计体系平行运作,分别支持管理功能(对内)与会计功能(对外)。就管理功能而言,只有(4+3)EVA才是唯一适当的依据,其他(包括管理会计和平衡计分卡等)工具与方法只是参考——其作用是辅助性的而非支柱性的。

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