第24期 环境变化与经营风险管控-王雍君

摘要:商业环境的三大变化——快速降价、产品生命周期缩短和多产品小批量——带来了前所未有的经营风险财务管理环节前移才是妥善的应对之道。

20世纪90年代以来,商业环境的三个基本而剧烈的变化,即行业价格普遍下降、产品生命周期缩短和多品种小批量,给企业带来了前所未有的高风险,特别是经营风险——利润遭受损失的可能性。首先,行业价格的趋势性下跌重创了利润,电子类产品尤其明显。如果剔除通货膨胀因素,行业价格下降的普遍趋势更加明显,尽管各个行业的降幅和速度差异较大。与影响利润的销售量和成本相比,售价格利润的影响最大,因为售价下跌对冲击全部传递到利润上,没有缓冲机制的抵销作用。

为应对行业价格下降带来的经营风险。加强行业价格中长期趋势预测至关重要。销售部门和财务部门可以共同承担这项非常规的任务,并与产品成本趋势的预测结合起来。当两个趋势性曲线相交时,该业务板块的利润全部消失。通过预测两个曲线斜率与交点,提前锁定这一“死亡点”最可能出现在什么时候,进而决定何时推出多大幅度的成本管控措,以扭转成本曲线的走向使其与价格曲线大致平行,才能使利润空间继续保持下去。那些没有品牌、专利和垄断力量保护的企业,很难抵御价格冲击,及时和强有力的成本管控因而更重要也更紧迫。

这些企业的成本核算模式也需前移:从事后的核算到事前的告知,即有能力在每个批次的产品启动生产和销售之前,即应由财务部门告知生产经理与销售经理,以改善生产计划与销售决策,并提前判断盈亏。进一步的前移机制包括成本企划,以及采用设计(工程)师成本预估机制。更积极的措施包括采用目标成本法,即根据目标售价和目标利润倒推目标成本、再根据目标成本确定成本削减目标。这与传统的“实际成本定价法”存在根本区别。

存货管控也需跟进。快速降价时代的来时,意味着“存货吞噬利润”更严重。降价会迅速传递到库存上,而这些库存可能很大一部分在降价前购进。“零库存”应严肃地当作一项紧迫的目标对待。大数据的运用大大减轻了其难度。

成本管控若与产品差异化一并推进,效果会更好。越是被市场和客户认可的差异化特征,越有利于减缓价格跟风式下降。

在行业价格下降趋势相比,产品生命周期缩短的趋势甚至更为明显。那些不能及时向市场推出新产品的企业,利润将快速流失。这些流失掉的、本可阻止的、没有出现在利润表上的利润,称为隐形利润,反映经营风险带来的直接后果。由于不出现在财报视野中,隐形利润的扩大很少被察觉,更不用说引起重视和采取切实应对措施了。

“产品组合管理”可作为基本的应对方法,要求定期跟踪“新产品销售比重”。“新产品”应区分改良品与替代品,这一进步要求推出“同步工程”,即同时展开多个新产品计划,并以“边设计、边采购、边生产”代替传统的按部就班,以加快进度。前述的成本管理前移措施,对于应对生命周期缩短带来的经营风险也很有用。

采用“生命周期利润管理”也很重要。利润预算表不仅应按月跟踪利润(预算与实际数),还应跟踪累计利润,轻资产的人力密集型行业尤其如此。这类行业在前期通常没有投资回收期管理。没有对累计利润的跟踪和管控措施,出现“有时利润可观”但“全周期利润可能为负”的可能性相当高。为此,利润预算表应包括“累计利润”,区分销量、售价、成本,以帮助提前识别导致利润变动的原因,从而帮助采取更具针对性的行动。

个性化的消费时代,使得多品种小批量模式取代了过去的规模-标准化模式,导致事前出现和识别亏损的风险大为提高,也进一步表明期末汇总式的工厂成本核算法更加过时。事后核算盈亏与事前确知盈亏大不相同,前者意味着采取任何预防行动都来不及了。

商业环境的三大基本变化仍将持续下去。在这种环境中,经营风险的整体应对之道,应集中在速度制胜的方向上。资产(特别是存货与应收)周转率这类流程指标的重要性,因而突显出来,而权责会计指标(收入、成本与利润)的相对重要性下降。

 更一般地讲,这预示着企业组织架构和财务管理模式的亟需革新。与传统的职能型企业相比,流程导向型企业将在这个时代获得优势;速度导向型财务管理模式,也将取得相对于会计指标导向型模式的优势,这些优势不仅体现在业绩管理能力上,也体现在经营风险、财务风险和其他风险的应对上。经营层面的速度导向指标主要有经营周期和现金周期,投资层面主要有投资回收期,后者包括会计回收期和NPV回收期。
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