第76期 为何会计报表不宜作为业务规划工具

摘要:业务规划的两个支柱分别是业务链和业务组合,两者都未反映在会计报表中。除非重新构造新的工具,否则,业务规划将难以走上正轨。

会计准则、交易记录和会计报表已经催生出了庞大的职业化群体,但其真实作用相当狭隘:对利益相关者的信息披露。这个终极目的,明显地与企业管理的终极目的不一致。

这个终极目的可概括为商业价值创造与分享。商业价值有三个测度维度:前端的客户价值,中端的净现金流和末端的股东价值——EVA。EVA为经济增加值的英文缩写。

商业价值的三个维度无不取决于公司业务——更确切地讲是公司的业务流。业务并非一成不变,而是如同“水”一样不断“流动”,类似于人体的新陈代谢。当新陈代谢受阻时,人体就会出现各种病变。公司情形与此类似。

业务流不只是商业价值的载体,也是商业价值的源泉。企业的管理架构只要对商业价值不产生增值性,那么就是“寄生于”经济基础之上的上层建筑。经济基础无疑就是公司的业务流。

所有企业的衰亡只有两个原因:业务流不能创造出足够的价值流;虽然业务流可创造足够的价值流,但无力托起过于庞大和浪费性的上层建筑。

从业务规划的角度看,会计报表无法鉴别两类对业务规划至关紧要的基本信息:亏损业务究竟“亏在何处”——经济基础的“业务成本”过高还是上层建筑的管理费用过高?

会计报表也不能呈现等级式的“业务成本”的信息:产品成本、客户成本和产能成本。“产品-客户-产能”构成的三级业务链各自产生的成本,全然未能反映在会计报表上。

会计报表虽然披露“管理费用”,但却没有区分“可归属的管理费用”和“不可归属的管理费用”。前者指“合理且必需的管理费用”,后者指浪费性的管理费用。在未加清晰区分即武断地要求业务面承担时,业务流的价值创造能力就变得模糊不清:究竟是业务本身无力创造足够的价值,还是上层建筑加诸的不合理负担过于沉重?

会计报表同样不能呈现业务组合的信息。典型的业务组合模式有四类:旗舰类业务、补贴类业务、联产品和对抗性产品。在我的“业财融合(4+3)EVA体系”课程下,业务组合被重新规划为A、B、C、D四类。在此简洁明了的框架下,业务组合的价值创造能力一目然,这是会计报表完全达不到的效果,管理会计的工具和方法也如此。

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