25期 聚焦FC的经营风险度量与管控-王雍君
摘要:围绕经营固定成本(FC)建立四个层次的度量与控制,才是经营风险的管控之道。

经营风险与财务风险是企业普遍面临的两类基本风险,分别由经营固定成本FC和固定财务费用(FE)引发。

FC越大、在经营成本结构中的占比越高,经营风险越高;反之则越低。假如没有FC(不可能没有)、或者小得可以忽略不计,那么,经营管理就几乎无需考虑经营风险,因而变得非常简单:设法扩大业务量和控制单位变动成本,几乎就是“经营管理”的全部实质内容。变动成本的管控也无须面对经营风险。

不同行业和企业的经营成本结构很不相同:劳动密集型FC占比通常远低于资本密集型FC占比,所以经营风险也就低得多这。所以,经营风险管控的相对重要性因行业和企业不同,而有很大差异。 

在高FC占比的行业与企业中,销售变化会带来经营利润的更大变化。举例来说,销售下降1%,利润下降幅度会更高,究竟多高于经营杠杆的高低。如果经营杠杆是3,则意味着销售下降1%,利润将下降3%;如果销售上升1%,利润将上升3%。在这个例子里,利润变动的幅度相当于销售变动幅度的3倍。同一个行业的同一个企业中,不同产品系列的经营杠杆往往大不相同。 

经营杠杆是度量经营风险的常规指标,可以量化为分子的贡献毛利(销售减变动成本)和分母的营业盈利(EBIT),后者也称息税前营业净利。根据这一公式,假如分母的FC为零时,经营杠杆为1——表明没有杠杆作用,即销售变动只会带来利润的同步变化,而不会放大为更大的变化。由该公式还可推知,当分母的EBIT恰好弥补FC、从而分母为零时,也就是恰好处于盈亏平衡点(保本点)时,经营风险无限大!保本点因而相当于从左边的地狱(亏损)到右边的天堂(赢利)这一惊天飞跃必经的临界点。 

这就引出了经营风险的二级度量:保本点。保本点包括销售、价格、成本、团队和时间保本点五个维度。团队保本点主要包括销售团队和生产团队保本点,还可延伸到管理团队和研发团队的保本点。超越保本点越远,经营风险越小,因为即使FC再多,也会被摊薄。摊薄FC正是管控经营风险的最高秘诀!这要求在量上做文章——与管控变动成本的方法截然不同。 

当实际业务量超过保本点时,就会产生正值的安全边际。用安全边际除以业务量得出的安全边际率,就是度量经营风险的第三个层级。一般标准是:安全边际率超过40%,表明“非常安全”,30%-40%为“安全”,30%-20%为“比较安全”,10%-20%为“需要注意”,低于10%为“不安全”。 

经营风险的度量还有第四个层级:经营周期,即特定业务板块或整个企业从投入到销售再到回款需要的天数。天数越长,表明经营风险越高。经营周期的本质是时间维度的经营风险度量:存化与应收天数越短,经营风险越低。 

在度量的基础上,管控经营风险的思路变得清晰起来:预算控制可作为主要的控制工具,即按照Y=a+bX编制“容许发生的成本费用”预算。式中a为固定成本,b为单位变动成本,X为业务量,bX为总的变动成本。成本费用预算必须与控制预算结合起来。与计划预算不同,控制预算聚焦差异控制而非目标的确定。

但管控经营风险的最高境界还是杠杆调整:在销售前景看好时适时适当高调、在销售前景不乐观时适时适当调低。
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