第26期 四大韬略引领财务变革-王雍君

摘要:除非围绕未来导向、业财融合、利润管理和财务激励四大韬略建立起增值型财务管理模式,否则本土企业将无力应对环境变化对业务与能力的双重挑战。如需了解更多,可聆听《财智》课程。

随着商业环境的快速变化,传统的非增值型财务模式亟需转向增值型财务管理模式。这是本土企业必须尽快完成的伟大飞跃。那些行动滞后的企业,将无力应业绩与能力的恶化,走向衰败是迟早的事。

未来只有三类企业能够生存下去:有持续业绩、有足够能力和运气光顾。前两个都取决于运用财务韬略推动变革,包括对财务系统作战略性分拆:常规财务和战略财务系统,并确立不同的激励机制。前者把重心放在大量碎片化的事务性工作上。这是典型的“不做不行、做了也没有成就感”的那种随波逐流型模式,顺从命运的摆布而无力驾驭命运。对这些企业而言,锁定四个韬略推动变革实为当务之急。多数企业需要把30%的时间花在战略财务功能上,后者聚焦四大韬略的运用。

韬略1:未来导向

该韬略聚焦决策支持。传统的算账型模式依然需要,但更重要的是必须建构并行的、更重要的决策支持功能,覆盖三类基本的财务决策:投资、经营与融资决策。财务人的天职,原本就是辅助经理做决策。环境变化提升了决策的重要性,使其成为公司命运的决定性因素。决策失败就是最大的失败,决策的成功就是最大的成功。只有出现几次大的决策失败,就足以把多年辛苦取得的业绩抵消掉,使企业倒退很多年,甚至将企业送入万劫不复的境地。在外部商业环境快速变化的背景下,更是如此,没有太多的弥补机会。实现业务突破、提升竞争力,关键在于提高做对决策的能力。

企业的决策分三类:经营决策、投资决策和融资决策。前者系日常性的利润表决策,多数情况下应采取分权决策,凡是可能尽放到经营一线,集权并不可取。经营决策围绕产能-产品-客户三个层级,以及采购-销售-回款构成的经营周期展开。财务能力在此非常重要。投资决策更重要也更复杂,对眼光和能力的要求更高,特别是与资本运作相关的决策。投资与融资决策均属于平衡表决策。根本上讲,企业赚钱只有两个方法:用利润表赚钱和用平衡表赚钱,也就是通过经营决策以及投资与融资决策赚钱。投资与融资决策应适当强调集权。融资决策主要包括融资渠道(来源)和融资方式的选择。渠道依次优先性排序:客户、供应商、银行、政府、资本市场。影子银行即地方金融属于高风险的非正规融资。

应用未来导向这一韬略,要求以决策支持作为“财务的战略角色”。会计-税务主导型的常规财务模式,必须附加上决策支持这一战略功能。最好有30%的财务人员或时间的分配到这一高级职能上。战略功能需要管理会计工具和方法的应用,但并不充分,还需要其他支持,比如财务流程和决策程序的改革。

韬略2:业财融合(价值创造与分享)

这一韬略聚焦对业务模式的财务审视和经营策略的财务引领。与未来导向一样,业融融合包含一些重要的工具,比如至关紧要的产能会计工具。这些工具致力于改进业务模式的三个要素,即产能、产品与客户层面的利润。传统利润表落伍了。贡献毛利式利润表和三级利润表,才是最佳工具。经营策略则需要三个方向的明晰化:保利就做、保变(变动成本)多做还是高值精做?

在这里,战略财务应致力发挥引领业务的导向作用。“迷茫”为所有企业的天敌。没有明确的业务方向感与目标感,走到哪里算哪里,注定没有前途。应用业财融合韬略,要求超越财报分析,对各个主要业务板块建立财务评估机制,每半年评估一次。在评估的基础上,确定业务发展策略的依据:保本才做、保变多做还是高值精做?战略财务需要给出“说法”,让管理层和业务层有所遵从,以此为业务发展提供至关紧要的方向感与目标感。最忌讳的莫过前进方向与目标的迷茫。本土企业的迷茫非常普遍,也很可怕。习惯低拉车、不习惯抬头看路的现象,相当普遍。许多企业就是在“缺乏知觉”的状态下,一步一步走向衰败。

韬略3:利润管理战略

利润管理应以战略视角加以审视:聚焦隐形利润和战略选择。隐形利润究竟流失到哪里去了?如何流失的?如何找回来?战略选择要求回答:保住-争取-改造-放弃四个问题,即如何保住高赢利业务?如何争取更多高赢利业务?如何改造低赢利业务?如何放弃低赢利业务?

应用这一韬略,意味着战略财务从业务模板的财务评估,上升到利润管理的战略审视。即使有些业务板块能够赚钱,从战略上看也可能需要放弃。所以,业务模式的财务评估、业务发展策略的财务导向,都要服从利润管理战略的考量。战略高于业务并且引导向业务发展。利润管理不应只做常规的思考:扩大销售、降低成本、加快周转、转移到价值链高端、创新、平台战略。赚钱的方法,大致就是这六个,但这只是常规的利润管理,尚未上升到战略高度。

战略高度的利润管理,要求财务功能每半年回应五个问题:哪些属于公司的高赢利业务?如何保住、争取这些业务?哪些低赢利业务需要改造?哪些没有前途的业务要尽快放弃?业务模板的财务评估和导向,比财报分析前进了一大步,但依然欠缺战略视角,所以有其局限性。

韬略4:财务激励

该韬略聚焦如何促进目标一致和管理努力。归根结底,业绩需要靠下属单元和员工共同创造。然而,个体或局部的考量,经常与企业整体和股东角度的考量发生冲突,这就是目标不一致问题,可以尖锐地表达为“局部最优招致全局毁灭”。这是本土企业长期未认真面对的问题。目标不一致在大企业特别是集团公司通常更严重。

企业走向成熟后,“领导”的重要性下降,特别是那些贴近消费者和高科技的行业和企业。如何建立有效的激励机制,有必要上升到战略财务的高度加以考量。财务管理的职能,本来就有四个:成本管控全面预算业绩考评与激励机制,以及风险管控。财务激励机制,决非战术问题,决不可低估其特殊重要性。外部环境的快速变化,使得错误激励的代价越来越高。在这里,增值型财务模式被作为促进目标一致和管理努力的基本方法。企业文化的作用也不可小观。
       敬请期待下期讲解!

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