第30期 用EVA促进目标一致与潜力发挥-王雍君

摘要:越来越多的本土企业采用EVA财务管理架,但只有作为解决目标一致与潜力发挥的系统方法时才可能成功。 

EVA即经济增加值,又称经济利润,不同于利润表中的会计利润。EVA财务管理框架的精髓,在于提供了解决管理控制系统(MCS)两个基本问题的系统方法。尽管并非万能,但迄今为止,还没有比EVA更好的、更值得追求的财务管理框架,用以解决MCS的两个基本问题:目标一致与潜力发挥。聚焦会计利润、现金流或销售的财务管理框架,经历了太多的失败,EVA框架因此应运而生。 

理解EVA框架之精髓,最好从理解MCS着手;理解MCS,最好从理解组织架构着手。许多企业的失败,常常源于组织架构的失败,而非决策、战略或眼光的失败。组织架构因而至关紧要。 

组织构架包括组织形式与MCS两个方面。最普遍的组织形式是职能型企业,比如按照研发、设计、采购、制造、销售、财务、人事等设计下属单元的企业;其次是M型(事业部)组织。此外还有新兴的混合型组织和网状组织。它们因分工与协调方式的不同而不同。组织的基本问题就是分工与协调,这是人类行为的两个相反方面。分工旨在利用专业化优势,协调指集成个体努力以达成组织的任务,基本要求有两个:目标一致与潜力发挥。两者只有在MCS被精心设计与实施时才能达成。 

本土企业的两类基本的“管理病”——目标不一致与潜力不发挥——一直很严重。前者指个体(组织成员)追求局部利益招致整体利益的损害,最终都沦为输家。博弈论称之为零和或负和游戏。以尖锐的形式表达就是:局部最优招致全局毁灭。集团公司和大型国企尤其严重。潜力不发挥(不作为)也是如此。传统的全面预算很容易招致隐藏潜力,但如同目标不一致一样,潜力不发挥也是有缺陷的MCS的结果。 

组织的失败与衰亡,外因源于运气,内因源于MCS不良。企业如此,社会如此,国家也是如此。国家治理中的人治与法治,公司治理中的人治与MCS之治,都可以看作解决目标不一致与潜力不发挥的不同方法。中国文化倾向高估人治的作用。经验教训人们,就达成目标一致与潜力发挥而言,法治与MCS比人治好得多。时至今日,本土企业“靠老板”的时代已经结束了,少有例外。MCS才是王道。但问题也随之而来:传统财务管理框架无力一举达成这两个目标。只有EVA框架才有此功效。 

这样的EVA框架一体化地应用于MCS的三个成分:决策权分配、业绩评价与激励机制。传统框架下的决策采用NPV、IRR和回收期等作为尺度,业绩评价则聚焦会计数据——核心是营收、成本费用和利润,同时激励机制与许多无关业绩的因素挂钩,比如职务等级与在职年限。如此一来,企业内部的信号相当混乱。 

EVA框架用EVA“一统天下”:做决策用EVA,评价业绩用EVA,薪酬挂钩的也是EVA。无论采用会计利润、销售还是现金流,一体化地应用于MCS的三个分支都不适当,从而无力协调目标一致与潜力发挥。举例来说,若以利润(最大化)引导决策权分配、评价业绩和实施奖罚,那么,目标不一致与潜力不发挥的行为将变得难控制,包括少计折旧、推迟研发乃至弄虚作假。相反,改用EVA框架有助于将此类行为控制在最低程度上,其合理性远高于利润、销售与现金流。 

与会计利润不同,EVA全面考虑了投入与占用资本(机会)成本,并且明确要求以税后净营运资本回报率(ROIC)高于资本成本,作为衡量财务价值创造的基本标准。MCS的三个要素,即决策权分配、业绩评价与激励机制,都受制于这一标准。会计利润、销售与现金流都缺失对资本成本的应用,诱发或恶化目标不一致与潜力不发挥的风险很高。

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